Bạn có đang làm OKRs đúng? Chia sẻ từ chuyên gia của "ông lớn" Google

Một cuộc phỏng vấn được thực hiện cùng chuyên gia OKR - Ken Norton từ quỹ đầu tư mạo hiểm của Google. Tôi liên lạc với đồng nghiệp cũ của mình, anh Ken Norton. Phải nói rằng, tôi thật sự hâm mộ Ken và đã học được cả tỷ thứ từ anh ta trong suốt những năm qua. Trong cuộc phỏng vấn này, tôi muốn đi sâu vào bàn luận với Ken về lĩnh vực chuyên môn của anh ấy rằng làm sao để đặt ra một OKR đúng cho nhóm của mình.

Như bạn biết, Ken Norton là một chuyên gia cao cấp về vận hành tại quỹ đầu tư mạo hiểm của Google (GV - Google Ventures). Anh ấy từng làm việc với những công ty thuộc danh mục đầu tư trên tất cả các lĩnh vực liên quan đến con người, quy trình, sản phẩm … Trước khi đầu quân cho GV, anh từng là quản lý phát triển sản phẩm tại Google, tại đây, anh có nhiệm vụ phát triển một loạt các sản phẩm như Google Docs, Google Calendar, hay Google Mobile Maps cho phần mềm Android.

Braden Kowitz (aka BK): Anh đã tham gia như thế nào vào việc cùng công ty đặt ra OKR?

Ken: Trách nhiệm của tôi chủ yếu làm việc với hơn 300 công ty trong danh mục đầu tư của GV, nó kiểu như việc bạn phải hướng dẫn cho một loạt những founders và CEOs. Anh bạn phải nghĩ đến những vấn đề như tuyển dụng, cấu trúc doanh nghiệp, tại một số những công ty chuyên về sản phẩm, nó còn có thể là chỉ dẫn sản phẩm, kỹ thuật hay thiết kế.

Khi một công ty tăng trưởng, họ sẽ đạt đến giai đoạn có rất nhiều người trong đó. Sẽ rất khó để chắc chắn rằng tất cả mọi người đang tập trung vào những thứ quan trọng với doanh nghiệp của bạn. Anh bạn biết đấy, và tôi thường phải dành nhiều thời gian hơn với những công ty ở giai đoạn này. Một trong những công cụ tôi đã dùng cả một khoảng thời gian dài tại Google mà tôi thường hướng họ dùng nó là OKR.

"OKR giúp ta chắc chắn rằng cả công ty đang thực sự có tham vọng, đặt ra những mục tiêu có thể đo lường và tất cả mọi thành viên trong công ty đều biết một vài điều hiện tại đang quan trọng với công ty của họ”. 

OKR nên được tập trung, chứa đầy khao khát và có thể đo lường

BK: Điều gì tạo nên một tập hợp OKR tốt?

Ừm, khi tôi băn khoăn liệu chúng có phải OKRs không, hay là một vài thứ “có vẻ là OKRs”? Và chúng - OKRs đạt được một số điều sau:

1. OKR là cách mà các giám đốc điều hành đặt ra định hướng cho công ty của họ - một lượng nhỏ những điều quan trọng mà mọi người cần tập trung. OKR không phải một danh sách lớn. Chúng cũng chẳng phải kế hoạch cho bất kỳ dự án nào. Chúng là một con số rất ít.

2. OKRs chứa đầy sự khao khát. Chúng là những điều chẳng dễ dàng gì để đạt được. Chúng không phải mục tiêu bán hàng. Chúng cũng chẳng phải một con số cụ thể. Chúng là một thứ to lớn, táo bạo và khó đạt được mà bạn thực sự muốn mọi người trong công ty lấy đó làm mục tiêu và anh phải xác định anh sẽ phải bước qua khỏi vùng an toàn của mình khi đặt OKRs

3. OKRs có thể dễ dàng đo lường, để anh có thể nhận biết khi anh đạt được nó. Chúng không giống kiểu “Chúng tôi muốn khách hàng hạnh phúc hơn “ hay “ Chúng tôi muốn mang lại cho khách hàng những trải nghiệm ý nghĩa”. Tất cả những điều trên hoàn toàn đúng, nhưng nếu bạn không biết cách nào để đo lường chúng, bạn chẳng thể biết được liệu bạn đã đạt được chúng hay chưa. Vấn đề quan trọng mà OKR giải quyết là khi đặt xong OKR, bạn có thể đánh giá lại chúng và trả lời được “Liệu chúng ta đã đạt mục tiêu đó chưa? Chúng ta đã đạt được bao nhiêu phần của chỉ tiêu”

Xây dựng OKR với định hướng từ trên xuống và ghi nhận những phản hồi từ dưới lên

BK: Anh nói với tôi rằng OKRs là một phương thức tốt giúp các giám đốc điều hành đặt ra những ưu tiên cho công ty. Vậy OKR có phải một công cụ ra lệnh cho các nhóm từ trên xuống? Hay nó cũng là sự phản hồi từ dưới lên?

OKR hoạt động hiệu quả nhất khi có sự kết hợp tác động cả hai chiều từ trên xuống và từ dưới lên. Nó là sự kết hợp định hướng của giám đốc điều hành, và sự phản hồi của các thành viên nhóm bằng việc quyết định điều gì có ý nghĩa với sản phẩm và mô hình kinh doanh của họ.

Tuy nhiên, vẫn có một phần OKR được giao từ trên xuống dưới vì công việc của CEO vẫn là điều hành công ty và để quyết định xem đâu là định hướng tiếp theo của công ty. Nếu phần phân công từ trên xuống không xảy ra thì chẳng thể có các phản hồi từ dưới lên.

OKR không thể đơn giản chỉ là các phân công từ trên xuống, bởi vì nó mang lại cảm giác người điều hành độc tài, nó không tạo được sự gắn kết, từ đó dẫn đến việc cộng tác không được vui vẻ. Và OKR cũng không thể là mỗi phản hồi từ dưới lên, bởi vì một công ty nhất định phải có định hướng cũng như chiến lược xuyên suốt.

Trong những ngày đầu khi các công ty mới thành lập, mọi người dường như nắm được mọi vấn đề trong công ty rõ ràng nhất. Họ được gần gũi với giám đốc điều hành, họ ngồi gần nhau, họ là những người chiến hữu. Mọi người dường như biết rằng giám đốc của bạn đang nghĩ gì, anh ta đang muốn gì. Nhưng khi công ty tăng trưởng, những điều trên trở nên không thể, bởi vì số người xung quanh bạn tăng theo cấp số nhân.

 Chống lại việc thôi thúc xây dựng OKR một cách quá chi tiết

BK: Vậy các công ty nên xây dựng bao nhiêu cấp độ OKR?

OKR thực sự không nên được đào quá sâu. Đối với phần lớn các nhóm, OKR cấp độ công ty chắc chắn ổn. Khi công ty bắt đầu tăng trưởng, hợp lí hơn cho mỗi cá nhân được thực hiện OKR cấp độ phòng ban. Những phòng ban sử dụng KPI không nên là các nhóm chức năng, chúng có thể là team sản phẩm hoặc team dự án.

"Đừng tạo OKR cho các team kỹ thuật, team sản phẩm hay team marketing. Chúng chẳng hợp lí chút nào”.

BK: Nhưng có rất nhiều công ty đặt OKR cho mỗi phần chức năng, tại sao chúng lại vô lý vậy?

Tôi từng nhận thấy chúng có 2 vấn đề: Một, nó bắt đầu gây mất kết nối giữa các nhóm chức năng. Chúng tôi không làm việc bằng cách chia nhỏ các nhóm chức năng, chúng tôi làm việc cùng nhau, bởi chúng tôi đang cùng nhau xây dựng nên một điều gì đó, tôi tin là như vậy.

Cách nhóm bạn xây dựng cấu trúc doanh nghiệp càng giống với người dùng và nhóm khách hàng của bạn nhìn thế giới, bạn càng dễ nhớ hướng OKR của mình vào những vấn đề quan trọng đó. Nếu bạn tách OKR ra quá nhiều thành từng phần theo chức năng, bạn sẽ nhanh chóng mất tập trung vào mục tiêu quan trọng. Bạn sẽ thực sự hoang mang với một loạt các câu hỏi xuất hiện trong đầu “Chúng ta đang cố để đạt được điều gì vậy?”, “Chúng ta đang cùng nhau giải quyết vấn đề gì?”

BK: Tôi được biết rằng OKRs thường được chia nhỏ theo thời gian. Một công ty thường bắt đầu OKR với OKRs dùng rộng rãi trên toàn công ty thế nhưng một vài năm sau, họ mở rộng nhân sự từ đó sinh ra cả trăm OKRs cấp độ nhóm nhỏ. Tại sao điều đó lại xảy ra?

"Ở một mức độ nhất định, lý do OKRs trở nên chi tiết là do bạn trở nên say sưa với chúng”.

Để trực giác trở nên có ý nghĩa, bạn nên viết ra tất cả mọi thứ quan trọng với bạn. Khi bạn muốn đào sâu hơn cấu trúc và triển khai thêm nhiều nhánh thấp hơn trong công ty, bạn sẽ cảm thấy một sự cám dỗ phải có thêm gấp 5 lần số lượng OKR cấp công ty. Và khi số lượng OKRs của công ty bạn đạt đến mốc 1000, lúc này chúng chẳng còn giúp gì được bạn nữa.

Có một điều đáng ngại khác thường xảy ra: Một khi bạn đi quá sâu vào từng cá nhân mỗi OKR, càng chắc chắn chúng sẽ trở thành những chỉ số đo lường hiệu suất cá nhân.

"Một phần khiến OKR trở nên khác biệt và thành công là chúng đã từ bỏ hoàn toàn việc đánh giá hiệu suất cá nhân và các phần thưởng cho hiệu suất”.

OKR được mọi người cảm nhận là một công cụ gắn kết các team trong công ty qua đó mang lại sự khát khao cho cả team để cùng nhau đạt được mục tiêu. Nhưng nếu một khi OKR được dùng để xác định liệu kỳ này anh có được thưởng không, liệu nửa năm sau anh có được tăng lương không, thì tin tôi đi, chúng chẳng thể mang lại khát khao cho bất cứ ai đâu.

Tôi thường khuyên mọi người hãy bắt đầu từ OKR cấp độ công ty đặc biệt là với những công ty dưới 100 nhân sự. Hãy cứ khởi động với OKR cấp công ty thôi, vì với một công ty nhỏ, chỉ cần cấp độ OKR như vậy là đủ để mọi nhân sự cảm nhận được họ nên tập trung thế nào trong suốt thời gian làm việc để đạt được mục tiêu. Vâng, điều đó có nghĩa có một số người trong công ty có thể trực tiếp theo dõi những gì họ đã làm với OKR. Nhưng đừng lo, OKRs không phải là một danh sách nhiệm vụ. Chúng là nơi mà tất cả chúng ta muốn đến.

Một OKR tốt là một OKR có tính định hướng, ví dụ như “Hết quý này, chúng ta sẽ leo lên đỉnh nói Everest”. Chẳng còn nghi ngờ gì, để thực hiện được điều này, bạn cần đi sắm ngay một chiếc dù, bạn phải tìm được nguồn thức ăn, và bạn có bao nhiêu mặt phẳng có thể dựng trại. Tuy nhiên, chúng đi quá sâu vào chi tiết rồi, chúng là phần công việc phải làm.

"Bạn cần phải có kỷ luật riêng để quản lý công việc cần làm hàng ngày, thứ tự ưu tiên các công việc, ai có trách nhiệm làm các công việc đó và sự phụ thuộc giữa các công việc. Tuy nhiên, OKR không phải để làm những việc đó”. 

Đặt ra OKR sẽ làm cho những căng thẳng nổi lên, đó là một điều rất tốt

BK: Một số quan niệm sai lầm về OKR mọi người hay mắc phải là gì vậy anh bạn?

OKR có một dạng năng lực dễ khiến mọi người cảm thấy thất vọng vì suy cho cùng OKR không phải một giải pháp hoàn hảo cho tất cả mọi việc.

Thật sự phải cùng nhau trải qua một vài chu kỳ kinh doanh để thấy được sự hoạt động của OKRs. Tôi luôn dặn các công ty rằng “ Hứa với tôi, doanh nghiệp của bạn phải thử áp dụng OKR ít nhất 2 quý”. Bởi vì trong quý đầu tiên, bạn sẽ nhận ra có rất nhiều cách khác nhau mà bạn có được, còn tốt hơn cả việc hoàn thành chúng. Bạn sẽ cảm thấy dường như mình đang làm mọi thứ loạn hết cả lên. Vào quý thứ hai, khi OKR đã thực sự đi vào hoạt động, và bạn nhận ra chúng đã thực sự làm được gì cho bạn.

Một điều nữa là OKR không được dùng để bù đắp cho văn hóa doanh nghiệp bạn. Nếu doanh nghiệp bạn đang xây dựng văn hóa nơi mà mọi người thờ ơ, hoặc chẳng ai muốn hiểu về tầm nhìn, sứ mệnh của đội ngũ quản lý, OKR sẽ chẳng giúp nổi bạn đâu. Và nếu bạn coi OKR như một công cụ để điều khiển mọi người làm theo điều bạn muốn, thì đừng hy vọng OKR sẽ giúp được bạn.

"OKR chỉ tốt như văn hóa của doanh nghiệp”.

OKRs sẽ chẳng bù đắp cho các vấn đề quan trọng với những vấn đề về giao tiếp hay vấn đề về việc rối loạn các chức năng trong doanh nghiệp. Trên thực tế, nó sẽ làm cho một số vấn đề nổi lên. Như thế tốt mà, một phần khiến OKR trở nên tốt hơn chính là tạo ra các cuộc thảo luận bắt buộc.

Nếu trong doanh nghiệp của bạn có hai team không kết nối với các team khác hay có những người quản lý không thực hiện đúng chức năng của mình, gây ra sự khó chịu với những người khác, OKR sẽ khiến những điểm này được thổi phồng lên khỏi bề mặt, khiến những vấn đề này trở nên dễ được nhận thấy. Nhưng ở một điểm nào đó, sẽ có nhiều người cảm thấy OKR gây ra những sự lộn xộn này. Nhưng thật ra không phải anh bạn ạ, đúng ra là tổ chức của bạn đang gặp phải những vấn đề cần giải quyết, OKR giúp bạn phát hiện ra những vấn đề đó.

BK: Anh vừa nhắc ở trên rằng OKR nên có chức năng chéo. Liệu nó có giúp làm nổi lên và giải quyết các căng thẳng giữa các bộ phận mà nếu không nhận ra kịp thời sẽ xảy ra không?

Đúng thế, tôi sẽ chỉ cho anh một ví dụ từ một công ty nằm trong hạng mục đầu tư mà tôi đã cộng tác cùng. Đó là lần đầu tiên họ làm OKR, chúng tôi đã có tất cả những người quản lý ở đó. Thách thức họ đang phải đối mặt, giống như mọi công ty ở cùng giai đoạn, và họ đang cố để làm quá nhiều thứ.

Chúng tôi đã bắt đầu với việc liệt kê ra những điều ưu tiên mà công ty nên tập trung vào lúc này. Tất cả có 12 đầu việc khác nhau. Và chúng tôi cần phải thu hẹp nó lại xuống còn từ 3 đến 5 công việc ưu tiên thôi.

Giám đốc tài chính chắc chắn rằng việc cắt giảm chi phí là việc quan trọng. Nhưng tôi dám chắc là không. Đây là một startup đang trong giai đoạn phát triển thần tốc, và chẳng ai nghĩ rằng để cắt giảm chi phí thành ưu tiên cao là một ý kiến hay. Cô ấy đã không hài lòng với việc đó lắm (ý tôi là cô giám đốc tài chính), thế nhưng có vẻ cô ấy vui hơn vì được biết điều đó vào đầu năm, thay vì việc cô ấy cứ nghĩ rằng việc cắt giảm chi phí của mình nên được ưu tiên và rồi cuối năm nhận ra chẳng ai thèm quan tâm đến vấn đề đó của cô ấy hết.

Để quay trở lại quan điểm của anh bạn về việc chia các nhóm chức năng trong doanh nghiệp, tôi nghĩ rằng nếu một công ty có OKR cho đội kỹ thuật và OKR cho đội tài chính riêng nhau, chúng ta có thể đã không phát hiện ra sự mất kết nối giữa các team.

" Một phần trong những điều tuyệt vời của OKR là nó buộc sự ngắt kết nối giữa các nhóm chức năng thể hiện ra ngoài để bạn có thể đối đầu với chúng và quyết định được cách giải quyết chúng.”.

Hãy lấy mặt trăng làm đích ngắm (Aim for the moon, if you fail you may hit a star)

BK: Một trong những lý tưởng của OKR mà giúp các công ty nhiều nhất là gì?

Chính là sự tham vọng. Nếu có một phản hồi mà tôi hay nói với các công ty khi thấy OKR của họ thì đó chính là nó không đủ tham vọng với tôi.

Tôi luôn nghĩ rằng cảm giác bạn nên có khi rời khỏi một cuộc họp OKR chính là tất cả mọi người cảm thấy lo lắng, nhưng không phải kiểu lo lắng vô vọng. Bạn muốn OKR phải được cảm nhận theo kiểu “thích thú không thoải mái”.

Bạn muốn có cảm giác này bởi OKR không phải những đầu việc cần hoàn thành. Chúng là những mục tiêu đầy tham vọng mà chắc chắn bạn chẳng thể đạt được. Sự thật là nếu bạn đặt ra một OKR nhẹ như hơi thở, bạn sẽ chẳng thể đẩy nổi con thuyền. Tuy nhiên, con thuyền sẽ giương buồm phăm phăm nếu bạn đặt ra một mốc thật cao.

Cảm giác tham vọng không phải tự nhiên mà có được. Những giám đốc điều hành sẽ chẳng cảm thấy thoải mái khi đặt ra những mục tiêu quá cao mà nhóm của ông ta không thể đạt được bởi vì ông ta không muốn đốt cháy họ, hoặc ít nhất thì ông ta không muốn cảm thấy dường như công ty mình gây dựng đang thất bại. Nhưng tin tôi đi, bạn phải vượt qua cảm giác đó.

" Chỉ khi bạn đặt ra một thứ gì đó dường như không thể hoàn thành, bạn mới có thể thực hiện một thứ gì đó như một người hùng thực thụ”.

Phần mềm quản trị doanh nghiệp iHCM hỗ trợ doanh nghiệp ứng dụng OKRs

Không dừng ở việc hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập mục tiêu, với phần mềm iHCM, nhà lãnh đạo có thể tạo các Kết quả then chốt cho mỗi một mục tiêu, mỗi Kết quả then chốt cũng được gắn với các danh sách công việc.

iHCM đã truyền tải rõ tinh thần của OKRs:

- Tập trung vào những gì quan trọng nhất.
- Cộng hưởng mọi nguồn lực để đạt được mục tiêu.
- Không áp đặt và hướng tới sự hiệp đồng cao nhất.
- Giúp mỗi cá nhân hiểu rõ những giá trị họ tạo ra: họ đã đóng góp gì cho mục tiêu chung của tập thể.
- Xây dựng văn hóa đo lường: mọi hoạt động đều được định lượng hóa.

iHCM giúp người dùng linh động khi thiết lập OKRs

Nhà lãnh đạo có thể xây dựng OKRs theo phương thức Liên kết chặt chẽ hoặc Liên kết có định hướng, và dễ dàng cập nhật tiến độ Mục tiêu/Kết quả then chốt bằng cách chọn “Cập nhật trạng thái”, “Cập nhật % hoàn thành” hay “Sửa trọng số”, “Cập nhật thời hạn”. Tiến độ hoàn thành Kết quả then chốt sẽ được tự động cập nhật theo % hoàn thành của các công việc bên dưới, tiến độ hoàn thành mục tiêu tiếp tục được tính từ % hoàn thành của tất cả các Kết quả then chốt của mục tiêu đó. Đặc biệt, phương pháp này sẽ rất hiệu quả với những doanh nghiệp quản lý theo dự án, những mục tiêu, công việc được định lượng rõ ràng.

Cộng tác liên tục trong doanh nghiệp

Cũng như các tính năng khác, Cộng tác luôn là tính năng vô cùng quan trọng mà đội ngũ phát triển muốn đưa xuyên suốt vào trong phần mềm, và không ngoại lệ đối với quy trình theo dõi và giám sát OKRs. Nhà quản lý và nhân viên có thể phản hồi, trao đổi liên tục theo thời gian thực trong quá trình hoàn thành các Kết quả then chốt và Mục tiêu, đính kèm file tài liệu trong từng Kết quả then chốt dù họ đang ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào.

Như vậy, không chỉ dừng ở MBO, iHCM còn vận dụng OKRs, giúp doanh nghiệp quản trị hiệu suất liện tục và xuyên suốt, từ các mục tiêu lớn theo BSC, cho đến OKRs, công việc và từng checklist công việc nhỏ cụ thể, từ mục tiêu cao nhất của công ty, đến từng phòng ban, từng cá nhân trong doanh nghiệp, với mục đích cùng nhau hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

OKRs là công cụ hoàn hảo để quản lý, đo lường kết quả các mục tiêu có tính sáng tạo (Ví dụ như một số mục tiêu của họa sỹ, nhân viên phân tích thiết kế, nhân viên phát triển phần mềm, kiến trúc sư, chuyên gia phân tích dữ liệu,...), các mục tiêu này đổi mới liên tục, nhiều mục tiêu diễn ra đúng 1 lần hoặc trong thời gian ngắn. Đó là lý do nó được Google, Deloitte,.... ứng dụng trong quản trị doanh nghiệp sáng tạo.

Phần mềm quản trị doanh nghiệp iHCM áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu MBO, sử dụng các công cụ quản lý hiện đại KPI, BSC, từ điển năng lực, OKR (Objectives and Key Results), Kanban, được phát triển và vận hành trên nền điện toán đám mây theo tiêu chuẩn bảo mật ISO 27001 chứng nhận bởi QUACERT. Các chức năng quản lý mục tiêu, quản lý công việc, quản lý năng lực, đánh giá nhân viên,... và nhiều chức năng khác được thiết kế hỗ trợ người dùng sử dụng thuận tiện trên web cũng như ứng dụng di động, giúp nhân viên cộng tác theo thời gian thực. iHCM được phát triển bởi Hyperlogy, công ty công nghệ thành lập từ 2003.