Deloitte là một mạng lưới cung cấp dịch vụ tài chính chuyên nghiệp lớn nhất thế giới, xét về cả doanh thu và số lượng chuyên gia. Trong hai năm 2013 – 2014, doanh thu của họ đã đạt đến 34,2 tỷ đô la Mỹ, do đó, khi một trong những công ty lớn nhất trên thế giới quyết định cải cách quản trị hiệu suất, họ sẽ thực hiện theo cách thật lớn.

Toàn bộ quá trình cải cách này đã được Marcus Buckingham và Ashley Goodall miêu tả trong một bài báo trên trang Harvard Business Review. Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu chi tiết Deloitte đã thay đổi phương thức quản trị hiệu suất như thế nào và rút ra những những kinh nghiệm thực tiễn để áp dụng cho doanh nghiệp mình ra sao.

Quản trị hiệu suất – cách tiếp cận cũ và mới

Deloitte nhận ra rằng với phương thức hiện tại lúc đó của họ - Feedback 360 degree hàng năm – làm lãng phí 2 triệu giờ mỗi năm, một con số khiến các nhà lãnh đạo Deloitte thực sự kinh ngạc. Không những thế, phương thức này vừa không tạo ra cảm hứng cho nhân viên khi làm việc, mà còn làm giảm khả năng nâng cao hiệu suất của mỗi cá nhân. Với nỗ lực xoay chuyển, Deloitte đã quyết định xây dựng một mô hình quản lý linh động, cập nhật theo thời gian thực, được cá nhân hóa, một phương pháp mới tập trung vào thúc đẩy hiệu suất hơn là chỉ đơn thuần đánh giá.

Deloitte đã cải cách quản trị hiệu suất của họ như thế nào?

Trước khi bước vào cách tiếp cận mới, chúng ta hãy cùng xem họ đi đến kết luận gì khi họ thay đổi.

Trước kia, các mục tiêu của họ được thiết lập và đánh giá một năm một lần. Cách thức này gặp vấn đề đó là những mục tiêu cả năm này quá lớn dẫn tới việc khó nắm bắt khi không được chia nhỏ, làm tốn thời gian khi đánh giá hiệu suất. Mà thay vào đó, thời gian nên được dùng để nhà quản lý và nhân viên gặp gỡ, trao đổi về những gì đã đạt được và hoạch định kế hoạch tiếp theo.

Insight: “Hãy tập trung vào hiện tại, dành nhiều thời gian để đánh giá quá khứ sẽ không giúp công ty tiến bộ hơn”

Phát hiện tiếp theo của họ là việc đánh giá kỹ năng của ai đó thực ra rất chủ quan, nó phản ảnh về người đánh giá nhiều hơn là người được đánh giá. Đây được gọi là hiệu ứng “đánh giá chủ quan”. Khám phá này đã khiến các vị lãnh đạo Deloitte rất lúng túng. Họ hiểu để có được phản hồi về nhân viên bất kỳ nào đó, cách tốt nhất là thông qua trưởng bộ phận, nhưng làm thế nào để xử lý được hiệu ứng “đánh giá chủ quan”?

Insight: “Việc đánh giá nói nhiều về người đánh giá hơn là người được đánh giá”

Deloitte đã thực hiện một cuộc khảo sát trên 1,4 triệu nhân viên của Gallup để tìm ra sự tương đồng giữa các nhóm làm việc có kết quả làm việc xuất sắc với các nhóm có kết quả chưa đạt. Các thành viên trong nhóm xuất sắc đều có một điểm tương đồng quan trọng nhất là họ cảm thấy được làm việc hết sức mỗi ngày.

Dựa vào đó, Deloitte tiếp tục lọc ra 60 nhóm làm việc xuất sắc của họ và làm thêm một cuộc khảo sát với 6 yếu tố khác nhau giữa các thành viên để tìm ra điểm tương đồng tiếp theo.

Deloitte đã cải cách quản trị hiệu suất của họ như thế nào?

Insight: “Điểm chung giữa các nhóm có thành tích xuất sắc tại Deloitte là sự tin tưởng rằng họ “đang được phát huy điểm mạnh mỗi ngày”

Kết quả của cuộc khảo sát trên chỉ cho thấy: điểm chung kế tiếp của họ là việc mỗi thành viên đều thấy mình được phát huy tối đa điểm mạnh trong công việc. Chúng ta có rút ra được kết luận gì từ những kết quả này? Deloitte đã vạch mục tiêu rất rõ ràng: “ Chúng tôi muốn dành thời gian nhiều hơn để giúp mọi người tận dụng điểm mạnh của mình”. Là người lãnh đạo doanh nghiệp – một nhà kinh doanh, liệu bạn có đang tận dụng điểm mạnh của từng nhân viên?

Giờ đây Deloitte đã nhận ra những điểm để gia tăng hiệu suất làm việc nhân viên, bài toán cần giải quyết trở thành: “Làm thế nào để họ có thể đánh giá những thế mạnh đó của nhân viên?”. Những hiểu biết, thông tin quan trọng vẫn sẽ phải từ những người trưởng bộ phận, nhưng làm sao để tránh được hiệu ứng “đánh giá chủ quan”? Đây là câu hỏi đáng giá triệu (thậm chí cả tỷ ) đô la.

Insight: “Điều quan trọng là mọi người đánh giá kỹ năng của người khác một cách không nhất quán, nhưng chúng phù hợp nhất khi đánh giá kỹ năng của họ”

Để giải quyết bài toán đánh giá, Deloitte đã không hỏi thành viên trong nhóm nghĩ gì về các thành viên khác. Thay vào đó, họ yêu cầu trưởng bộ phận đánh giá các hoạt động tương lai của chính họ đối với từng thành viên trong nhóm.

Insight: “Hãy hỏi những gì các trưởng bộ phận sẽ làm, không phải những gì họ nghĩ”

Họ gọi đó là quá trình đánh giá hiệu suất thay vì đánh giá đơn thuần như trước kia, vì cách tiếp cận mới tuân theo thời gian thực. Hiện nay, họ đã có hệ thống đo lường hiệu suất. Câu hỏi tiếp theo là: làm thế nào chúng ta có thể cải thiện nó?

Đề xuất cải tiến quản trị hiệu suất - OKR

Một yếu tố nổi bật nhất nghiên cứu từ trường hợp của Deloitte đó là Tần suất. Deloitte chỉ ra rằng tần suất tối ưu của các đánh giá hiệu suất mới này nên được thực hiện hàng tuần. Họ cũng gợi ý rằng cách tốt nhất để đảm bảo tần suất đó là thực hiện check-in thường xuyên về những công việc gần nhất mà các thành viên đề xuất, phụ trách.

Tóm lại, Deloitte cho rằng các cuộc khảo sát truyền thống, mỗi năm một lần, đánh giá 360 không thực sự hiệu quả và cũng không cung cấp cái nhìn minh bạch về tình hình công việc thực tại, đã đến lúc cần phải cải cách quá trình quản trị hiệu suất liên tục – OKR.

Áp dụng OKR, họ đã chia nhỏ mục tiêu lớn cả năm thành các mục tiêu nhỏ hơn theo quý và tháng. Tất cả các mục tiêu này liên kết với nhau thành một cây tổng thể. Việc đánh giá kết quả công việc cũng được thực hiện định kỳ theo quý, theo năm. Nhân viên sẽ cập nhật kết quả then chốt (Key Result) trước khi họp với trưởng bộ phận. Sự tương tác này được lặp lại từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất.

Tuy là công ty đi sau, nhưng so với Google hay Linkedln, Deloitte đã thu được kết quả khả quan khi áp dụng OKR: Chỉ số “happiness” của nhân viên tăng 25%; Tính chủ động trong công việc tăng 41%; Sự tương tác tăng 53%.

OKR thực sự là phương pháp quản trị hiện đại các doanh nghiệp nên áp dụng trong năm 2018.

Nguồn iHCM tổng hợp

ĐĂNG KÝ SỬ DỤNG iHCMHoàn toàn miễn phí

Mẫu đánh giá thành tích và năng lực