Vai trò của OKR và Cách triển khai OKR hiệu quả trong doanh nghiệp

Những ngày cuối tháng 3 vừa qua, một buổi Tọa đàm với chủ đề “Chia sẻ vai trò của OKR và cách triển khai hiệu quả trong doanh nghiệp” đã diễn ra với đơn vị tổ chức là Học viện Agile cùng sự góp mặt đông đảo của các anh, chị lãnh đạo, quản lý, những người quan tâm đến OKR, mong muốn tìm hiểu cách thức triển khai phương pháp quản trị này tại doanh nghiệp của mình.

Sau đây, chúng tôi xin điểm lại một số nội dung mà iHCM đã ghi nhận lại được trong buổi Tọa đàm với sự trình bày của 2 người chia sẻ: Chuyên gia tư vấn và đào tạo OKR - Ms. Hoàng Giang Quỳnh Anh và CEO Hyperlogy, đơn vị đã áp dụng OKR và cung cấp giải pháp phần mềm hỗ trợ quản trị mục tiêu theo OKR - Mr. Chu Xuân Vinh.

Lịch sử OKR

Có thể nói OKR là khái niệm khá mới mẻ ở Việt Nam, và có thể coi là từ khóa “hot” được nhiều nhà quản trị tìm hiểu. Tuy nhiên, trên thế giới, OKR đã được Google áp dụng từ những năm 90, cùng với một loạt các doanh nghiệp, tổ chức tên tuổi khác như: Quỹ Bill & Melinda Gates, Intel, Linkedin, Uber…

- 1950s: Peter Drucker Cha đẻ của Quản trị hiện đại đưa ra thuật ngữ MBO – Manegement by Objective (Quản trị theo mục tiêu) với mong muốn mọi hoạt động trong công ty đều có mục tiêu.

- Dựa trên quan điểm của Peter Drucker, 1970, Andy Grove là CEO của Intel trước kia đã khái quát hệ thống MBO bằng 2 câu hỏi: “Tôi mong muốn đi đến đâu? Và làm thế nào để đi đến đó? Andy Grove là người đưa ra thuật ngữ OKR và nhấn mạnh tầm quan trọng của Mục tiêu và kết quả then chốt.

- 1990, John Doerr đã truyền cảm hứng đã đưa OKR đến thung lũng Silicon, trở thành một làn sóng quản trị doanh nghiệp tại đây.

OKR giải quyết 5 vấn đề về quản trị

- Mục tiêu, chiến lược của công ty không được truyền thông tới các phòng ban/ bộ phận/ cá nhân. Hầu hết chiến lược, mục tiêu để nằm trong cấp Lãnh đạo;

- Mỗi bộ phận, phòng ban có cách nhìn khác nhau về mục tiêu;

- Lập kế hoạch thiếu cẩn thận, không đủ kỹ;

- Gắn KPI với lương thưởng, thăng chức khiến cho nhân viên thiếu động lực để tạo nên sự đột phá. (Nhân viên thay vì làm 10 thì chỉ làm 5 để đủ đạt mục tiêu.)

- Kế hoạch dài hạn thường theo năm, không linh hoạt, khó điều chỉnh theo tình hình thực tế.

Tại sao chọn OKR?

Bởi các vấn đề trên, nên bên cạnh các chỉ số BSC-KPI, các tổ chức doanh nghiệp còn hướng tới kết hợp với OKR nhằm:

- Tập trung và cam kết với các ưu tiên đã được thảo luận kỹ và có sự đồng thuận từ các bên liên quan;

- Đồng bộ và Kết nối các hoạt động cộng tác;

- Theo dõi để đảm bảo trách nhiệm giải trình;

- Mở rộng để tạo kết quả không ngờ đến;

“Bẫy” cần tránh khi quản trị theo OKR

OKR khi mới làm tưởng dễ, nhưng không dễ như chúng ta “tưởng”. Andy Grove đã từng nói: “Những điều bạn biết không quan trọng, bạn thực thi như thế nào?” Chuyên gia Quỳnh Anh đưa ra 9 bẫy mà các nhà quản trị chú ý tránh khi thiết lập và quản lý:

1. Không phân biệt được mục tiêu cam kết với mục tiêu mở rộng/thúc đẩy

Những công ty có năng lực lãnh đạo về tầm nhìn, sứ mệnh rõ ràng, văn hóa công ty đủ mạnh sẽ mất 2,3 quý để có thể phân biệt được mục tiêu cam kết gắn với sự tồn tại của doanh nghiệp và những mục tiêu thử thách.

2. Đánh giá kết quả OKR như kiểu “thường lệ”

Nếu nhân viên không đạt, có nghĩa là họ làm kém. Tuy nhiên, các nhà quản trị không xem xét lại bối cảnh đặt OKR.

3. Thiếu vắng các mục tiêu mở rông/thúc đẩy

Mục tiêu mở rộng/ thúc đẩy là những mục tiêu mang tính chất thách thức, khi thực hiện, chúng ta cần dành năng lực lên tới 200% để hoàn thành. Tâm lý nếu không hoàn thành sẽ bị đánh giá, khiến cho chúng ta không dám đặt các mục tiêu như này.

4. Để dành nguồn lực để đảm bảo các “mục tiêu đạt” được hoàn thành và được ghi nhận thành tích

5. Mục tiêu đặt ra nhưng không được quan tâm

Khi đặt mục tiêu, nếu lãnh đạo không làm gương, không cam kết, thì điều này cũng sẽ xảy ra tương tự với nhân viên cấp dưới.

6. Objective một đằng và Key Result một nẻo

7. Quá nhiều Objective và Key Result

8. Triển khai OKR theo phong trào

Ngoài ra OKR cũng sẽ gây ra một vài hiệu ứng phụ vào thời gian đầu mới triển khai:

- Mất nhiều thời gian để lập kế hoạch

- Cảm thấy bị gò bó vì lúc nào cũng phải nghĩ về kết quả

- Stress vì tiến độ hoàn thành Key Result

Yếu tố giúp triển khai OKR thành công tại doanh nghiệp

- Cam kết mạnh mẽ từ Lãnh đạo

- Đồng lòng của nhân viên

- Không bàn lùi, không lảng tránh

- Dành thời gian nghiên cứu kỹ về phương pháp mới

- Quy trình khoa học: Đào tạo > Triển khai > Tinh chỉnh > Chuẩn hóa

- Thường xuyên Trao đổi – Phản hồi – Ghi nhận giữa quản lý và nhân viên về hiệu suất công việc

- Ứng dụng công nghệ, dùng phần mềm để quản lý, cộng tác tăng tính kết nối trong tổ chức

Một số lưu ý khi kết hợp song song OKR và KPI

1. OKR và KPI là 2 biến thể của tư tưởng quản trị MBO. Các vị trí sáng tạo, mục tiêu thay đổi nhanh, môi trường khó dự đoán thì nên áp dụng OKRs. Trong khi, KPI được áp dụng cho những chỉ số đo lường lặp đi lặp lại.

2. OKR cam kết – Phục vụ những mục tiêu “sống còn” của DN, liên quan đến tài chính kinh doanh. Có thể nói, OKR cam kết giống như bộ chỉ số KPI. Và khi đặt mục tiêu, nhà quản lý và nhân viên cần đàm phán để bộ chỉ số đánh giá này không thể “trên trời”, mang tính chất “đánh đố” nhưng cũng không thể dễ dàng đạt được.

3. Thận trọng khi gắn lương thưởng với OKR

OKR thay đổi hệ thống quản trị và tư duy lãnh đạo về việc gắn lương thưởng khi chấm điểm hiệu suất làm việc của nhân viên. OKR giúp chúng ta có những cam kết tập thể, nên OKR không khuyến khích gắn với vấn đề lương thưởng. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành OKR có thể khuyến khích động viên, hỗ trợ liên tục, ngoài ra còn thưởng nóng, thưởng thăng tiến, thưởng sáng kiến, vinh danh cuối năm…

4. Các cách chấm điểm theo OKR

Cách 1: Cách truyền thống như cách chấm điểm của Google: ngoài trao đổi liên tục, đến cuối quý, mỗi nhân viên sẽ tự chấm điểm OKR sau đó chia sẻ công khai với mọi người. Mọi người sẽ thảo luận. Thang điểm của Goolge: 0 – 1. 0, 6 – 0, 7 đã là rất tốt. 1 quý chấm điểm 1 lần.

Cách 2: Chấm điểm theo Checklist. Chia các KR, tính trọng số. 1 quý chấm điểm 2 lần.

Cách 3: Theo dõi từng tuần: %Tiến độ hoàn thành của KR theo định nghĩa hoàn thành. Chấm điểm theo tuần.

iHCM hỗ trợ doanh nghiệp ứng dụng OKRs

Không dừng ở việc hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập mục tiêu, với phần mềm iHCM, nhà lãnh đạo có thể tạo các Kết quả then chốt cho mỗi một mục tiêu, mỗi Kết quả then chốt cũng được gắn với các danh sách công việc.

iHCM đã truyền tải rõ tinh thần của OKRs:

- Tập trung vào những gì quan trọng nhất

- Cộng hưởng mọi nguồn lực để đạt được mục tiêu

- Không áp đặt và hướng tới sự hiệp đồng cao nhất

- Giúp mỗi cá nhân hiểu rõ những giá trị họ tạo ra: họ đã đóng góp gì cho mục tiêu chung của tập thể

- Xây dựng văn hóa đo lường: mọi hoạt động đều được định lượng hóa

iHCM giúp người dùng linh động khi thiết lập OKRs

Nhà lãnh đạo có thể xây dựng OKRs theo phương thức Liên kết chặt chẽ hoặc Liên kết có định hướng, và dễ dàng cập nhật tiến độ Mục tiêu/Kết quả then chốt bằng cách chọn “Cập nhật trạng thái”, “Cập nhật % hoàn thành” hay “Sửa trọng số”, “Cập nhật thời hạn”. Tiến độ hoàn thành Kết quả then chốt sẽ được tự động cập nhật theo % hoàn thành của các công việc bên dưới, tiến độ hoàn thành mục tiêu tiếp tục được tính từ % hoàn thành của tất cả các Kết quả then chốt của mục tiêu đó. Đặc biệt, phương pháp này sẽ rất hiệu quả với những doanh nghiệp quản lý theo dự án, những mục tiêu, công việc được định lượng rõ ràng.

Cộng tác liên tục trong doanh nghiệp

Cũng như các tính năng khác, Cộng tác luôn là tính năng vô cùng quan trọng mà đội ngũ phát triển muốn đưa xuyên suốt vào trong phần mềm, và không ngoại lệ đối với quy trình theo dõi và giám sát OKRs. Nhà quản lý và nhân viên có thể phản hồi, trao đổi liên tục theo thời gian thực trong quá trình hoàn thành các Kết quả then chốt và Mục tiêu, đính kèm file tài liệu trong từng Kết quả then chốt dù họ đang ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào.

Như vậy, không chỉ dừng ở MBO, iHCM còn vận dụng OKRs, giúp doanh nghiệp quản trị hiệu suất liện tục và xuyên suốt, từ các mục tiêu lớn theo BSC, cho đến OKRs, công việc và từng checklist công việc nhỏ cụ thể, từ mục tiêu cao nhất của công ty, đến từng phòng ban, từng cá nhân trong doanh nghiệp, với mục đích cùng nhau hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Lưu khi ý khi thiết lập OKRs

Đối với Mục tiêu – Objectives:

Mỗi cấp trong công ty (Công ty, phòng ban, nhóm và cá nhân) cần có 3 – 5 mục tiêu. Các mục tiêu có một điểm kết thúc hữu hạn (mở rộng thị trường Trung Quốc) hơn là không có điểm dừng (mở rộng thị trường quốc tế).

Mục tiêu đặt ra đầy sự thách thức thậm chí gây khó chịu một chút nên vì thế, tại Google, đạt 70% mục tiêu đã được coi là thành công và đạt 100% thì kết quả này được xem như ngoài sức mong đợi.

Đối với Kết quả then chốt – Key Results:

- Mỗi mục tiêu cần có 03 Kết quả then chốt.

-  quả then chốt phải đo lường được, ví dụ: “liên hệ với 10 nhà báo” thay vì “phát triển mối quan hệ với các nhà báo”.

- Kết quả then chốt chính là các bước để hoàn thành mục tiêu, nếu bạn hoàn thành các Kết quả then chốt, có nghĩa bạn đã hoàn thành mục tiêu.

- Kết quả then chốt thể hiện kết quả hơn là hành động, ví dụ “Xuất báo cáo kênh chuyển đổi” thay vì “phân tích kênh hiệu suất kênh chuyển đổi”.